Uskalla sanoa mitä ajattelet
Oletko koskaan istunut palaverissa, jossa kukaan ei kerro aitoa mielipidettään? Tai oletko nyökytellyt epämääräisesti ehdotukselle, joka on mielestäsi aivan urpo, mutta et saa sanotuksi omaa näkemystäsi? Jos vastasit kyllä, olet hyvinkin voinut työskennellä organisaatiossa, jonka kirjoittamattomat säännöt kannustavat olemaan samaa mieltä ryhmän tai päättäjän kanssa. Pahinta on, jos tällaisen organisaation strategia on ajan kuluessa unohtunut jonkin kauan sitten ohitetun nykytilan säätöihin, eikä kukaan sano asiaa julki.
Mistä uudistumista tukahduttava ryhmän paine sitten syntyy? Osa on kulttuurisia tekijöitä; miten tässä työssä pukeudutaan, millaista kieltä käytetään, kuinka käyttäydytään. Osa tulee aikansa eläneiden prosessien ja työnkuvausten sekä mittareiden antamana. Pahin kehityksen jarru on pelon lamauttama organisaatio, joka ei syystä tai toisesta uskalla tuoda ajatuksiaan ja ideoitaan johdolle tiedoksi.
Uskalla kyseenalaistaa
Uskallus sanoa on läheistä sukua uskallukselle kyseenalaistaa. Ympäröivältä muutokselta ei pidä sulkea yhteisellä päätöksellä silmiään, koska se voi tuhota nopeasti jopa ison ja etabloituneen yrityksen. Näin kävi muun muassa Kodakille ja Suomessa esimerkiksi yleismatkatoimistoille, jotka tuudittautuivat kokonsa tuomaan turvallisuudentunteeseen ja jättivät huomiotta digitalisaation tuoman globaalin kilpailun. Mieti, miten voisitkaan uudistaa omaa toimintaasi, jos toisit vaikka röyhkeimmän pienen start-upin vetäjän haastamaan johtoryhmääsi?
Vallitsevasta normista poikkeaminen kysyy erityistä kansalaisrohkeutta, jos organisaatio ei ole selkeästi ilmaissut arvostavansa rakentavaa ajattelua ja vuorovaikutusta. Kehittyvä ja uudistuva organisaatio suorastaan kannustaa mullistamaan totuttuja tapoja ja etsimään uusia, entistä parempia ratkaisumalleja tavoitteisiin pääsemiseksi.
Johdon tehtävä on rohkaista
Kuinka johtaja voi sitten rohkaista tiimiään uudistumis-sprintteihin? Ensimmäinen askel on usko oman organisaation kyvykkyyteen. Uudet ideat syntyvät vain luottamuksen ilmapiirissä. Sen vuoksi ihmisille pitää antaa mahdollisuus olla oma itsensä työssä ja hyödyntää juuri omia vahvuusalueitaan. Usein johtajat ja tiimit kuitenkin pyrkivät palkkaamaan lisää itsensä kaltaisia, jolloin ideoiden ristiin pölytys vaikeutuu entisestään. Johtajalta vaaditaan malttia antaa tilaa erilaisille näkemyksille ja ideoille ja antaa niille mahdollisuus itää. Esimerkiksi GM lähti rakentamaan valtavan kaupallisen ja asiakassuosion saanutta Adventure Series –kuvantamistuotettaan omien erikoissairaanhoitajiensa kokemusten perusteella.
Toinen, rohkeampi askel johtajalle on antaa tiimeille enemmän päätösvaltaa siihen, miten ne tuloksensa tekevät. Maailman suurin kodinkoneiden valmistaja, kiinalainen Heier on organisoitunut 4 000 ”mikroyritykseksi”, jotka organisoivat toimintansa itsenäisesti, ainoana tavoitteena tuottaa parasta asiakaslisäarvoa parhaalla mahdollisella työntekijäkokemuksella.
Jos organisaatiossa on vahva yhdenmukaisuuden kulttuuri, niin muutoksen avainsana on konkreettisuus. Aloitetaan keskusteluharjoittelu ja vuorovaikutuksen lisääminen asioista, joita voidaan tarkastella objektiivisesti. Vaikka asiakaspalautteita ja –keskusteluja ruotimalla. Mitä asiakas tarkoitti tietyllä palautteella? Mitä voimme oppia jostakin epäonnistumisesta? Millä tavoin ratkomme ongelman ensi kerralla, jotta lopputulos olisi parempi?
Mitä vahvempi yhtenäiskulttuuri on, sitä systemaattisempaa rohkaisua ja luovaa nipistelyä se tarvitsee uudistuakseen. Käytännössä tämä tarkoittaa nopeiden kokeilujen käynnistämistä. Ne toimivat sekä innovoinnin että tiimin oppimisprosessin työkaluna.
Konkreettisten haasteiden ratkominen ei kuitenkaan riitä kehitysloikkien aikaansaamiseksi. Strategisen tavoitteen pitää olla kristallinkirkas, mutta vastuuta onnistumisesta tulee valuttaa tekijöille itselleen. Tällöin paine toimintaympäristön havainnointiin ja ratkaisujen rakentamiseen tulee luonnolliseksi osaksi työnkuvaa. Esimerkiksi Ritz-Carltonin jokaisella työntekijällä on 2 000 dollarin kassa käytettävissä yllättävien asiakasongelmien ratkaisuun. Brasilialaisella Semco Goupilla, joka on 3000 työntekijän suuryritys, ei ole muodollista hierarkiaa ollenkaan, vaan tiimit organisoituvat itsenäisesti. Kuinka vapaat kädet sinä antaisit omalle organisaatiolle ratkoa ongelmia?
Jos ryhmän yhtenäisyyden painetta saadaan vähennettyä ja tilalle tuotua erilaisten näkemysten kirjoa, niin jokaisen henkilökohtainen omistus onnistumisesta kasvaa. Yritys pysyy asiakkaiden pulssilla ja työtyytyväisyys todennäköisimmin paranee. Lopputulemana johto saa organisaation, joka kantaa itsenäistä vastuuta työstään ja tuloksistaan.
Kirjoittajan lähteinä: Franzeska Zino, HBR October-November 2016, Gary Hamel, HBR November-December 2018